Nie mówi, albo mówi za rzadko.
Zarządzanie instytucją kultury to zawód z pogranicza świata sztuki, administracji i społecznego zaangażowania. Dyrektorzy pełnią wiele ról: liderów, menedżerów, urzędników, animatorów, rzeczników, czasem psychologów. Choć mówi się wiele o pasji, misji i twórczym potencjale kultury, zbyt rzadko rozmawia się otwarcie o realnych wyzwaniach, które czekają na osoby zarządzające instytucjami kultury.
Co to takiego? Oto faworyci wytypowani z rozmów z Wami.
1. Biurokracja zjada czas na tworzenie kultury
Wielu nowym dyrektorom wydaje się, że będą zajmować się programem, zespołem, publicznością. Rzeczywistość? Biurokracja. Sprawozdania finansowe i merytoryczne, wnioski grantowe, przetargi, polityki wewnętrzne, BHP, RODO, dostępność, kontrole. Do tego codzienne podpisy, zgody, instrukcje, zarządzenia. Na działania programowe i kontakt z odbiorcami zostaje zaledwie część czasu. A przecież to one są sensem istnienia instytucji.
2. Zespół to nie tylko „zasób ludzki” – to żywi ludzie z emocjami
Ludzie w kulturze pracują z pasji. Ale pasja to nie wszystko. Często oznacza też wypalenie, frustrację, brak granic między pracą a życiem. Zarządzanie zespołem w instytucji kultury wymaga ogromnych kompetencji interpersonalnych: mediacji, empatii, uważności, odporności psychicznej. Standardowe szkolenia menedżerskie rzadko przygotowują do rozmów o emocjach, o lęku przed zmianą, o przemęczeniu. A to codzienność.
3. Samotność lidera to realny problem
Im wyżej, tym mniej osób, z którymi można szczerze porozmawiać. Nie dzielisz się obawami z zespołem, bo chcesz być silny. Z organizatorem nie rozmawiasz zbyt otwarcie, by nie podważać zaufania. A jednak są decyzje trudne, konflikty złożone, sytuacje wymagające wsparcia. Właśnie dlatego tak ważne są sieci dyrektorskie, grupy wymiany doświadczeń, wsparcie mentorskie. Nikt nie powinien być sam w zarządzaniu.
4. Społeczność lokalna nie zawsze chce nowego – czasem wręcz przeciwnie
Z jednej strony mówimy o „otwieraniu instytucji”, o „partycypacji” i „innowacji”. Z drugiej – nowy program, nowe działania często spotykają się z oporem. Publiczność przyzwyczaiła się do tego, co zna. Organizator nie rozumie „nowych form”. Lokalna społeczność nie zawsze czuje się zaproszona. Zmiana to proces – nie wystarczy dobry pomysł. Trzeba zbudować relacje, tłumaczyć, przekonywać – i mieć cierpliwość.
5. Polityka jest wszędzie – nawet jeśli udajesz, że jej nie ma
Instytucja kultury może być apolityczna, ale działa w rzeczywistości, w której każda decyzja – od budżetu, przez powołanie dyrektora, po program – ma swój polityczny kontekst. Samorządy, ministerstwa, organizatorzy często oczekują lojalności, elastyczności i „miękkiej dyplomacji”. Umiejętność poruszania się w tym środowisku to kluczowy, choć niedoceniany aspekt pracy dyrektora. Zbyt duża niezależność? Ryzyko. Zbyt duża uległość? Utrata tożsamości. Spacer po zaminowanym polu, każdy krok może spowodować wybuch.
6. Zarządzanie to też umiejętność… odpuszczania
Nie zrobisz wszystkiego. Nie musisz być we wszystkim perfekcyjny. Czasem największą kompetencją lidera jest umiejętność powiedzenia: „To nie jest teraz najważniejsze”. W zarządzaniu instytucją kultury kluczowe jest ustalanie priorytetów i działanie w ograniczeniach. To nie porażka – to dojrzałość.
Na koniec: nie jesteś sam_a
Zarządzanie w kulturze to nie tylko pasja i programy. To też realne narzędzia, procedury, dokumenty i obowiązki. W tym wszystkim łatwo się pogubić.
Ten wpis odsłania kulisy codziennego funkcjonowania instytucji kultury – z wszystkimi wyzwaniami, które towarzyszą liderom. To nie narzekanie, ale zaproszenie do bardziej szczerej rozmowy o tym, co naprawdę znaczy być dyrektorem w kulturze. Bo im więcej wiemy – tym lepiej możemy działać.
A Ciebie który punkt poruszył najbardziej?