„Przepraszam, bo ja mam takie dyrektorskie przyzwyczajenia”

„Przepraszam, mam takie dyrektorskie przyzwyczajenia” — powiedział ostatnio mój kolega z ośrodka kultury, gdy miał obwieścić jakąś swoją decyzję. „Tak, czyli jakie?” – podkusiło mnie, żeby się dowiedzieć.

W instytucjach kultury, gdzie emocje, kreatywność i misja społeczna splatają się w codziennej pracy z procedurami, budżetami i terminami, rola dyrektora bywa szczególnie wielowymiarowa. To nie tylko zarządca, ale i wizjoner. Nie tylko lider, ale i negocjator między światem artystycznym, urzędniczym i społecznym. Nic dziwnego, że wraz z czasem w tej funkcji zaczynają pojawiać się pewne nawyki — czasem zabawne, czasem irytujące, a czasem po prostu konieczne.

Ten tekst jest właśnie o nich. O dyrektorskich przyzwyczajeniach, które z perspektywy innych mogą wydawać się ekscentryczne lub dziwne, ale często mają swoje korzenie w doświadczeniu, odpowiedzialności i długiej praktyce zawodowej. To również tekst o tym, jak te nawyki mogą działać na korzyść instytucji — lub przeszkadzać jej w rozwoju, jeśli wymkną się spod kontroli. I przede wszystkim o tym, jak świadomie nimi zarządzać, żeby nie stać się „tym szefem”, o którym mówi się szeptem na korytarzu.

1. Dyrektorskie przyzwyczajenie nr 1: „Zanim odpowiem, muszę chwilę pomyśleć… pięć dni.”

Ten, kto pracował z dyrektorem instytucji kultury, zna to zjawisko: pytanie zadane na maila, w którym odpowiedź wydaje się prosta jak budowa cepa… a jednak cisza. Mija dzień. Mijają dwa. W końcu pojawia się odpowiedź — zwykle przemyślana, szczegółowa i uwzględniająca dwa scenariusze awaryjne.

Skąd to wynika?
Dyrektor żyje na przecięciu trzech czasów: przeszłego (rozliczenia i kontrole), teraźniejszego (bieżące decyzje) i przyszłego (planowanie strategiczne). Każde pytanie — nawet to o kolor plakatów — musi przebić się przez filtr priorytetów. Instynkt „muszę to przemyśleć” często staje się automatycznym mechanizmem chroniącym przed błędem.

Co z tym zrobić? Ustalcie jasno, jaki jest oczekiwany czas odpowiedzi. Ale, dyrektorze, zespołowi można dać „zielone światło” na samodzielność w sprawach operacyjnych. Stwórz z zespołem katalog decyzji, które nie wymagają akceptacji dyrektora.
To drobne zmiany, a potrafią realnie odciążyć i dyrektora, i zespół.

2. „Mam wrażenie, że wszędzie jest trochę za głośno.”

Może to sala prób, gdzie artyści rozgrzewają głosy. Może szkolenie w sali konferencyjnej. Może po prostu kuchnia, w której ktoś energicznie miesza kawę metalową łyżeczką.

Dyrektorzy instytucji kultury mają wyjątkową wrażliwość na zakłócenia — nie dlatego, że są „czepialscy”, ale dlatego, że często pracują w stanie ciągłego obciążenia sensorycznego. Ciągłe spotkania, negocjacje, telefony, pisma, prośby, nowe pomysły — w tym wszystkim moment ciszy staje się luksusem. Nic dziwnego, że odgłos przesuwanego krzesła potrafi doprowadzić do mikro-napięcia.

Tak, dyrektorów też. Zwracamy uwagę, aby pracownicy mieli komfort pracy, a zapominamy o sobie.

Sposób na to? Warto wyznaczyć „strefę ciszy” dla pracy koncepcyjnej. To działa z korzyścią dla całego zespołu. Może nawet uda się wprowadzić krótką przerwę od dźwięków codzienności? Nawet 10 minut dziennie robi różnicę. Zgłaszaj prośby o ściszenie bez poczucia winy, bo komunikacja jest kluczowa.

3. „Porozmawiajmy o tym… na kolejnym spotkaniu.”

Spotkanie po spotkaniu, konsultacja po konsultacji, warsztaty, panele, telekonferencje. W instytucjach kultury, w których często projekty wymagają współpracy wielozespołowej, łatwo wpaść w spiralę „procesowania”. Dyrektor przyzwyczaja się do tego trybu i nieraz instynktownie planuje kolejne spotkanie, zanim poprzednie dobiegnie końca. To pozornie niewinne nawyki, ale mogą prowadzić do przeciążenia zespołu i rozmycia odpowiedzialności. Znasz powiedzenie, że „to spotkanie mogłoby być mailem”? Właśnie!

Każde spotkanie powinno kończyć się konkretną listą działań: kto → co → do kiedy. Warto ustalić proste zasady: jeśli problem da się rozwiązać mailem, nie robimy spotkania. Szanujmy swój czas – może warto wprowadzić kulturę „spotkań 30-minutowych”.

Zespoły zwykle reagują na takie zmiany entuzjastycznie — mają więcej czasu na właściwą pracę.

4. „Wiem, że jest 19:30, ale właśnie przyszedł mi do głowy świetny pomysł…”

Niektórzy dyrektorzy są skowronkami, inni sowami, ale prawie wszyscy mają jedną wspólną cechę: kreatywne olśnienia pojawiają im się zazwyczaj wtedy, gdy większość ludzi kończy pracę. To nie lenistwo w ciągu dnia. To typowy mechanizm lidera, który przez całe godziny podejmuje szybkie decyzje, spotyka się z ludźmi, rozwiązuje konflikty i boryka się z bieżączką. Dopiero wieczorem umysł ma szansę na swobodną pracę koncepcyjną.

Problem zaczyna się wtedy, gdy wieczorne inspiracje zaczynają bombardować skrzynkę mailową albo wspólny chat zespołu.

Jak to rozwiązać? Używać funkcji „wyślij później”. Koniecznie poinformuj zespół, że wieczorne maile nie wymagają natychmiastowej odpowiedzi. Albo – najłatwiejsze i najtrudniejsze zarazem: uszanuj czas prywatny.

5. „Muszę to zobaczyć na papierze.”

W dobie cyfrowej wielu dyrektorów nadal czuje się najlepiej z dokumentem w dłoni. Wydrukowany budżet, scenariusz, tabelka, plan wydarzenia – to potrzeba namacalności, która zwiększa poczucie kontroli.

W instytucjach kultury, gdzie projekty często są złożone jak partytura symfonii, możliwość fizycznego „zobaczenia całości” pomaga w analizie. Czy da się to pogodzić z ekologią i nowoczesnością? Popatrz: drukuj tylko kluczowe dokumenty, stawiać na duże ekrany do przeglądania cyfrowych arkuszy.

6. „Ja to zrobię szybciej.”

To jeden z najbardziej niebezpiecznych nawyków dyrektorskich, wynikający z dominującego stylu zarządzania. Ale w instytucjach, które żyją z zespołowej pracy, ten nawyk odbiera ludziom odpowiedzialność i rozwój. Lider, który chce zrobić wszystko sam, prędzej czy później… zrobi wszystko sam.
A potem będzie przeciążony, zacznie pracować w trybie gaszenia pożarów i spowolni rozwój zespołu.

Najlepsze lekarstwo?
Delegowanie! Ale nie traktowane jako obowiązek, lecz jako strategia rozwojowa.
Bo zaufanie do ludzi to podstawa działania, bez tego organizacja nie urośnie.

7. „Wszystko jest ważne.”

Dyrektorzy instytucji kultury łatwo wpadają w pułapkę „wszystko jest priorytetem”, bo wszystko służy kulturze, edukacji, społeczności lokalnej. Efekt? Permanentne przeciążenie i trudność w ustalaniu priorytetów. Tymczasem dobra instytucja kultury działa jak dobrze skonstruowana wystawa: są w niej główne dzieła, ale i przestrzeń oddechu.

Jak wyjść z tej pułapki? Określać roczne priorytety. Prowadzić projektową „dietę”: jeśli coś dodajemy, coś innego musi zniknąć.

8. „Dbam o instytucję tak, jakby była moim domem.”

To sytuacja, który ma ogromną wartość i jednocześnie stanowi wielkie niebezpieczeństwo. Dyrektorzy instytucji kultury często myślą o swojej organizacji ciepło, emocjonalnie — jak o miejscu, za które są osobiście odpowiedzialni. I podchodzą do tego bardzo emocjonalnie, wręcz osobiście.

Warto jednak pamiętać, że to praca, która kiedyś będzie miała swój koniec, mniej lub bardziej zaplanowany.

Dlaczego warto przyznawać się do dyrektorskich przyzwyczajeń?

Świadomość siebie to najlepsze narzędzie lidera. Poza tym przyznanie się, także sobie, „mam takie przyzwyczajenie”, jest bardzo otwierające.
Do tego zespół lepiej pracuje z dyrektorem, który zna swoje mocne strony i swoje „dziwności”.

Zresztą każdy ma jakieś nawyki, dyrektorskie są po prostu… bardziej widoczne.

I jeszcze taka refleksja. Zespół obserwuje nie to, co mówisz — ale to, co robisz. Twoje nawyki tworzą kulturę pracy instytucji. Świadome przyzwyczajenia są narzędziem. Nieświadome — zagrożeniem. Autentyczność buduje zaufanie. Dobry dyrektor to lider, który uczy się na równi z zespołem.

Chcesz sprawdzić, jakim jesteś liderem, jaki styl zarządzania jest Ci najbliższy i jakie masz mocne strony?

Skontaktuj się ze mną!