Jak dyrektor instytucji kultury ma odróżnić sprawy ważne od tych, które tylko wymagają natychmiastowej reakcji?

Telefon od organizatora. Wiadomość od pracownika, który potrzebuje decyzji. Dokument czekający na podpis. Wydarzenie, do którego trzeba dopiąć ostatnie szczegóły. Do tego kilka spraw, które miały zostać załatwione wczoraj, i jedna, o której dyrektor przypomina sobie dopiero wtedy, gdy ktoś pyta o jej realizację. Kalendarz na biurko, kalendarz książkowy, kalendarz elektroniczny, program do zarządzania projektami, komunikatory, maile. Brzmi znajomo, dyrektorko/dyrektorze?

W wielu instytucjach kultury dzień pracy dyrektora przypomina nieustanne przechodzenie od jednego zadania do drugiego. Trudno znaleźć czas na spokojne zaplanowanie kolejnych miesięcy, analizę działalności czy rozmowę z zespołem. Bieżące sprawy skutecznie wypierają te, które nie mają natychmiastowego terminu, ale mogą mieć znacznie większe znaczenie dla przyszłości instytucji. Problem nie zawsze polega na nadmiarze obowiązków, ale na tym, że wszystkie traktujemy tak, jakby były równie ważne.

Pułapka ciągłego reagowania

Praca w instytucji kultury ma swoją specyfikę. Część zadań wynika z przepisów i terminów administracyjnych. Inne są związane z realizacją programu, przygotowaniem wydarzeń, współpracą z artystami, oczekiwaniami organizatora czy potrzebami lokalnej społeczności. Do tego dochodzi zarządzanie zespołem, budżetem, dokumentacją i rozwojem instytucji. Nie wszystko można zaplanować. Wydarzenia wymagają elastyczności, problemy techniczne pojawiają się w najmniej odpowiednim momencie, a niektóre decyzje rzeczywiście trzeba podjąć od razu. Pułapka zaczyna się wtedy, gdy reagowanie na bieżące sprawy staje się podstawowym sposobem zarządzania. To właśnie jedna z największych trudności w zarządzaniu: można być bardzo zajętym i jednocześnie nie popychać najważniejszych spraw do przodu.

Pomocne może być rozróżnienie dwóch kategorii zadań: pilnych i ważnych. Świetnie graficznie rozstrzyga to matryca Eisenhowera.

Mam dwa rodzaje problemów: pilne i ważne. Pilne nie są ważne, a te ważne nigdy nie są pilne.

Dwight D. Eisenhower34. prezydent Stanów Zjednoczonych

Sprawa pilna wymaga szybkiej reakcji. Sprawa ważna ma istotne znaczenie dla funkcjonowania instytucji, realizacji jej celów, bezpieczeństwa, finansów lub odpowiedzialności dyrektora. Czasami te kategorie się pokrywają. Jeśli zbliża się ustawowy termin wykonania obowiązku, a jego niedotrzymanie może mieć poważne konsekwencje, sprawa jest jednocześnie pilna i ważna.

Nie zawsze jednak tak jest.

4 kategorie zadań dyrektora

W codziennej pracy można wykorzystać prosty podział, który ułatwia podejmowanie decyzji.

1. Ważne i pilne — działaj

To sprawy, których nie można bezpiecznie odłożyć. Należą do nich między innymi terminy formalne, poważne problemy organizacyjne, sytuacje kryzysowe czy decyzje niezbędne do zapewnienia ciągłości działania instytucji. Nie warto jednak doprowadzać do tego, aby wszystkie ważne zadania trafiały do tej kategorii. Jeśli przygotowanie dokumentacji, budżetu lub wydarzenia regularnie staje się działaniem na ostatnią chwilę, trzeba przyjrzeć się organizacji pracy, a nie tylko zwiększać tempo.

2. Ważne, ale niepilne — zaplanuj

To kategoria, którą najłatwiej zaniedbać, a która często decyduje o jakości zarządzania. Znajdują się tu działania związane z rozwojem instytucji, analizą jej działalności, planowaniem, doskonaleniem procedur, budowaniem kompetencji zespołu czy rozwijaniem współpracy z lokalną społecznością. Nie wystarczy zapisać ich na liście, lecz trzeba wyznaczyć konkretny termin, określić oczekiwany rezultat i zarezerwować czas na wykonanie zadania. Jeśli dyrektor chce przeanalizować realizację strategii, powinien wpisać to do kalendarza tak samo jak spotkanie czy termin złożenia dokumentów.

3. Pilne, ale mniej ważne z perspektywy dyrektora — deleguj lub ustal termin

Nie każda sprawa wymagająca szybkiej odpowiedzi musi być załatwiana osobiście przez dyrektora. Część decyzji może należeć do pracowników odpowiedzialnych za dany obszar. Warunkiem jest jasne określenie kompetencji, zakresu samodzielności i sytuacji, w których konieczna jest konsultacja z przełożonym. Jeśli pracownik pyta o zgodę na każdą drobną zmianę, być może nie potrzebuje kolejnej szybkiej decyzji, lecz lepiej określonych zasad działania.

4. Ani pilne, ani ważne — ogranicz

Nie każda aktywność musi być kontynuowana tylko dlatego, że robiliśmy ją od lat. Nie każda prośba wymaga osobistego zaangażowania dyrektora. Nie każda okazja do zorganizowania wydarzenia oznacza, że instytucja powinna z niej skorzystać. Warto regularnie sprawdzać, które zadania rzeczywiście wspierają realizację celów instytucji, a które pochłaniają czas bez proporcjonalnych korzyści.

Dlaczego dyrektor nie może zajmować się wszystkim?

W wielu instytucjach kultury dyrektorzy mają silne poczucie odpowiedzialności. Często znają szczegóły konkretnych projektów czy działań, angażują się w przygotowanie wydarzeń, pomagają pracownikom i samodzielnie rozwiązują problemy. Nierzadko wynika to z doświadczenia, zaangażowania i przekonania, że tak będzie szybciej, a czasem po prostu z nielicznej kadry.

Na krótką metę rzeczywiście może być szybciej. W dłuższej perspektywie taki model pracy ma jednak swoją cenę. Dyrektor staje się osobą, bez której trudno podjąć nawet niewielką decyzję. Pracownicy przyzwyczajają się do konsultowania wszystkiego, a przełożony nie ma czasu na zadania wymagające szerszej perspektywy. Nie oznacza to, że należy delegować każdą odpowiedzialność. Dyrektor nadal odpowiada za zarządzanie instytucją w granicach wynikających z przepisów i przyjętych zasad. Może jednak rozdzielać zadania, uprawnienia i decyzje w sposób, który pozwala zespołowi działać samodzielnie. Warto zacząć od przeanalizowania powtarzających się pytań pracowników. Jeśli co tydzień podejmujemy podobną decyzję, być może można opracować zasadę, procedurę lub zakres samodzielności, który ograniczy konieczność każdorazowej konsultacji.

Jak odzyskać kontrolę nad własnym kalendarzem?

Sama świadomość, że należy ustalać priorytety, nie wystarczy. Potrzebny jest prosty sposób działania, który można stosować bez rozbudowanych narzędzi i wielogodzinnego planowania. Proponuję zacząć od trzech kroków.

1) zrób przegląd zadań

Zapisz wszystkie sprawy, które aktualnie wymagają Twojej uwagi. Uwzględnij nie tylko zadania z terminem, lecz także te, które od kilku tygodni odkładasz, oraz obowiązki związane z rozwojem instytucji. Przy każdym zadaniu określ termin, konsekwencje opóźnienia i osobę odpowiedzialną za jego realizację.

2) wybierz trzy najważniejsze rezultaty tygodnia

Nie chodzi o trzy drobne czynności, lecz o trzy efekty, które rzeczywiście powinny zostać osiągnięte. Może to być zakończenie prac nad dokumentem, podjęcie decyzji dotyczącej projektu lub przeprowadzenie rozmowy, która od dawna jest odkładana. Pozostałe zadania nadal mają znaczenie, ale nie powinny automatycznie wypierać tych priorytetów.

3) zaplanuj czas na pracę wymagającą skupienia

Wpisz do kalendarza konkretne bloki czasu przeznaczone na zadania strategiczne, analizę dokumentów czy planowanie. Traktuj je jak rzeczywiste zobowiązania, a nie wolne miejsce, które można dowolnie wypełnić kolejnym spotkaniem. Nie oznacza to zamknięcia się na sytuacje nieprzewidziane, chodzi o to, aby nie pozostawiać najważniejszych zadań wyłącznie na czas, który przypadkiem zostanie po załatwieniu wszystkiego innego.

Priorytety to także świadome rezygnowanie

Ustalanie priorytetów często kojarzy się z wyborem tego, co zrobimy w pierwszej kolejności. W praktyce równie ważna jest decyzja, czego nie zrobimy teraz, co ograniczymy albo z czego zrezygnujemy. Instytucje kultury działają w warunkach ograniczonych zasobów. Mają określony budżet, liczbę pracowników, czas i możliwości organizacyjne. Nie da się realizować wszystkich pomysłów, odpowiadać na wszystkie potrzeby i jednocześnie zachować wysokiej jakości każdego działania.

Dlatego dyrektor powinien umieć uzasadnić, dlaczego jedne zadania otrzymują pierwszeństwo przed innymi. Pomocne są tu misja instytucji, cele określone w dokumentach strategicznych, obowiązki formalne, dostępne zasoby i rzeczywiste potrzeby odbiorców. Jeśli każda nowa propozycja automatycznie staje się dodatkowym zadaniem, plan przestaje być narzędziem zarządzania. Zaczyna być jedynie listą życzeń. Dobrze ustalone priorytety pozwalają nie tylko lepiej wykorzystywać czas, ale też rozmawiać z organizatorem i zespołem o możliwościach, ograniczeniach oraz konsekwencjach podejmowanych decyzji.