inne organizacja rozwój zarządzanie

Kompetencje i zaangażowanie, czyli o poziomach dojrzałości pracownika

23 sierpnia 2021

Pewnie nie raz się zastanawiałaś/eś, dlaczego jeden pracownik cały czas potrzebuje prowadzenia za rękę, a inny „dostaje szału”, gdy zadajesz dużo pytań i chcesz kontrolować przebieg zadania? Dlaczego dotychczas „posłuszny” i wykonujący każde nasze polecenie pracownik zaczyna pewne działania kwestionować i podaje własne pomysły? Dlaczego na pewnym etapie motywacja i wiara we własne siły spada?

Przyjrzyjmy się razem tematowi kompetencji i zaangażowania – czyli poziomom dojrzałości pracownika.

Ten wpis jest kontynuacją tematu o stylach zarządzania w kulturze.

Kluczem do poznania odpowiedzi na powyższe pytania jest zrozumienie dojrzałości pracownika do wykonywania określonego zadania. I pomoże w tym ewolucyjny model kierowania wymyślony przez dwóch panów – Paula Herseya i Kennetha Blancharda.

Trzeba spojrzeć na temat dwuwymiarowo: z jednej strony na poziom kompetencji pracownika – to znaczy, czy ma wystarczającą wiedzę, umiejętności i doświadczenie do wykonywania danego zadania; z drugiej strony – na poziom zaangażowania – czy pracownik ma motywację do wykonywania zadania, czy jest gotowy wziąć za nie odpowiedzialność, czy ma poczucie sprawstwa i czy podoła zadaniu (jaką ma samoocenę i pewność siebie).

Po skrzyżowaniu ze sobą tych dwóch wymiarów autorzy wyodrębnili cztery poziomy dojrzałości pracownika do wykonania zadania:

  • z wysokim zaangażowaniem: D1 entuzjastyczny debiutant, D4 samodzielny ekspert
  • z niskim zaangażowaniem: D2 rozczarowany adept, D3 ostrożny praktyk

Możemy to opowiedzieć na przykład tak. Terminy są umowne, jednym przejście zajmuje więcej czasu, innym mniej.

D1 – Zatrudniasz Krystynę, dla której to jest pierwsza praca. Właśnie skończyła studia, ma głowę pełną pomysłów, ale nie ma doświadczenia – zatem nie ma wystarczających kompetencji do wykonania zadania. Często ma jednak poczucie, że byłaby w stanie wykonać działanie (brak doświadczenia powoduje błędną ocenę sytuacji, więc wykazuje się dużym zaangażowaniem). Widzisz ją jako pracownika niedoświadczonego, chętnego, by nim pokierować, entuzjastycznie nastawionego do zadania, optymistę, pełnego nadziei, nieświadomego, że nie wie, więc może popełnić błąd.

D2 – To Julian, który pracuje u Ciebie od roku. Posiada pewne kompetencje, ale nie jest w stanie jeszcze wykonać samodzielnie zadania – na przykład koordynować prac przy organizacji festiwalu. Ponieważ zdaje sobie sprawę z trudności zadania, jego zaangażowanie słabnie i niechętnie przejmuje odpowiedzialność. Ma pewną wiedzę i umiejętności, ale nie jest jeszcze w pełni kompetentny. To może powodować, że jest sfrustrowany, zdemotywowany, szybko się nudzi i jest skłonny do ucieczki (w nieangażowanie się lub rozgląda się za nową pracą).

D3 – Tu zobaczysz Mariana, pracuje w tej instytucji od pięciu lat. Ma wystarczające kompetencje do realizacji zadania, ale z różnych powodów (np. porażek w przeszłości, znużenia zadaniem, braku pewności siebie) jego zaangażowanie jest niestabilne i często słabnie. Z reguły jest wewnątrzsterowny, ale potrzebuje okazji, aby przedyskutować swoje pomysły. Czasami bywa niepewny siebie, bywa znudzony zadaniami, apatyczny, krytyczny wobec siebie. Jest w najbardziej krytycznym momencie swojej bytności. Jeśli będzie się rozwijał i przetrwa kryzys, będzie jak…

…D4 – czyli Grażyna. Z instytucją związana jest od dwunastu lat. Posiada wysokie kompetencje, a doświadczenia sukcesów w wykonaniu zadania budują jej pewność siebie i duże zaangażowanie. Uznawana jest bezsprzecznie za eksperta kompetentnego w wielu dziedzinach. Zna swoją wartość, wierzy w swoje umiejętności, jest pewna siebie, nie obawia się natłoku pracy. Co ważne – jest samosterowna i działa samodzielnie.

Wiesz już więcej. Tylko co teraz można zrobić z tą wiedzą?

Rolą dyrektora jest reakcja na na słabe strony pracownika:

  • jeżeli pracownikowi brakuje kompetencji, szef powinien kłaść duży nacisk na zadania, czyli zachowywać się dyrektywnie (komunikacja jednostronna, instrukcje co do sposobu realizacji zadania, podejmowanie decyzji przez przełożonego, ścisła kontrola realizacji zadania). 
  • jeżeli słabnie motywacja pracownika, dyrektor powinien uruchomić działania wspierające i koncentrować się na pracowniku (komunikacja dwustronna, słuchanie i udzielanie emocjonalnego wsparcia, włączanie w podejmowanie decyzji, analiza przebiegu działań, problemów).

Mając tę wiedzę, przyjrzyj się potrzebom pracowników na każdym z poziomów rozwoju.

D1 – Krystyna potrzebuje wzrostu kompetencji. Dyrektor podejmuje wszystkie decyzje, wydaje pracownikowi szczegółowe instrukcje, mówi, co, jak, gdzie i kiedy powinno być wykonane. Szef ustala normy i metody pracy, sprawdza wykonywanie zadań i stosuje sankcje za odstępstwa od normy. Między kadrą kierowniczą i pracownikiem dominuje jednostronny przepływ informacji. 

D2 – Julian potrzebuje wzmocnienia zaangażowania i wzrostu kompetencji. Dyrektor podejmuje decyzje dotyczące realizowanych zadań. Dokładnie wyjaśnia pracownikowi, na czym polega zadanie i jak powinno być wykonane. Kontroluje również sposób pracy tej osoby. Daje dużo możliwości zadawania pytań, wyjaśniania wątpliwości i zgłaszania pomysłów. Nawiązuje więcej osobistych relacji. Poświęca więcej czasu na omawianie metod realizacji zadań, pyta o opinie, chwali postępy, zachęcając do wysiłku, wspiera i wzmacnia.

D3 – Marian potrzebuje wzmocnienia zaangażowania. Dyrektor mniej skupia się na samym zadaniu, bardziej na rozpoznaniu potrzeb pracownika i zmotywowaniu go do działania. Zachęca do dyskusji, prosi o sugestie i pomysły. Ustala ogólne zadania, a sposoby ich realizacji pozostawia pracownikowi. Stymuluje i wspiera przejawy samodzielności. Komunikacja jest w pełni dwustronna.

D4 – Grażyna potrzebuje swobody. Dyrektor określa ogólne kierunki działania i wspólnie ustala cele, w rękach pracownika pozostawiając przełożenie ich na konkretne zadania. Pozostawia dużo swobody i nie ingeruje w sposób wykonywania zadań. Udziela wsparcia, jeśli jest ono potrzebne – na wyraźną prośbę pracownika.

Pewnie już się zorientowałaś/eś, czytając ten tekst, że style zarządzania (o których piszę tutaj), też mają znaczenie i na danym poziomie dojrzałości do wykonania zadania przydatny będzie konkretny styl.

Kolizje na linii dyrektor – pracownik

Przede wszystkim kolizje wynikają z nierozpoznania, na jakim poziomie dojrzałości do wykonania zadania jest pracownik. To brak wsparcia i danie zbyt dużej swobody osobie, która jest bez doświadczenia, albo nadmierna kontrola, gdy pracownik ma duże doświadczenie, jest ekspertem i potrzebuje swobody.

Na zakończenie dodam jeszcze, że Ty też w relacjach na przykład z organizatorem, odnajdziesz się w tej typologii.

 

Podobało Ci się?

Wesprzyj blog Kultura na Czasie na Patronite!

Może ci się spodobać również...

2 komentarze

  • Odpowiedz Michał 23 sierpnia 2021 at 14:52

    Tak często widziałem (i jeszcze zdarza się widzieć) jak osoba odpowiedzialna próbuje kontrolować D3, myśląc, że niewykonywanie zadań wynika z braku przygotowania, czy też jak próbuje motywować D1, bo sądzi, że nieprzygotowanie wynika z braku zaangażowania. W efekcie D1 się zniechęca, a D3 traci wiarę nawet z solidne umięjętności, które posiada. Ostatecznie prowadzi to do frustracji…

    • Odpowiedz Anka 23 sierpnia 2021 at 21:21

      Tak!

    Zostaw komentarz